Наиболее живучи три мифа. Для тех, кто их знает и умеет ими пользоваться, мифы становятся немалым подспорьем в работе. Ради здоровья бизнеса следует поддерживать эти три мифа. Реальная опасность возникает лишь тогда, когда менеджмент сам начинает верить в свои мифы.

Роберт Дж. Штернберг (Robert J. Sternberg), профессор Йельского университета. Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского.

Наиболее популярны три мифа. Для тех, кто их знает и умеет ими пользоваться, мифы становятся немалым подспорьем.

Миф 1: Мы владеем ситуацией

Первостепенный миф. Очевидно, что для любого менеджера признание в том, что он не владеет ситуацией, было бы чистым самоубийством. В стремлении наиболее полно представлять себе положение дел менеджеры постоянно занимаются сбором самой детальной информации по каждому из аспектов своего бизнеса. И все же информации всегда меньше, чем хотелось бы. Владение ситуацией предполагает контроль над ней. Нам никогда не удается достичь желаемого уровня контроля и информированности. Мы никогда точно не знаем, как реализуются другие функции, что происходит в смежных службах бизнеса. Мы определенно не представляем, какими политическими соображениями руководствуются все наши коллеги, каков их психологический настрой. Мы также обычно не знаем — пока не окажемся перед лицом фактов, — на что способны конкуренты. Нас захватывают врасплох разноплановые внешние явления (стихийные бедствия, забастовки, взрывное развитие новых технологий, как, например, Интернета), возникающие вдруг и словно на пустом месте.

Мы как менеджеры должны сознавать, что попытки обрести абсолютное знание обречены на провал. Они отнимают столько времени, что ни на что другое, кроме поиска и осмысления информации, его уже не хватит.

Выход один — перестать беспокоиться. Сконцентрироваться на нескольких по-настоящему важных вещах, которые мы способны контролировать и на которые можем влиять. Чем выше концентрация, тем выше вероятность владения ситуацией и влияния на нее. Тезис справедлив в отношении как индивидов, так и организаций.

Миф 2: Мы знаем, куда идем

Есть простой способ проверить обоснованность своих претензий на знание: отыщите в архиве личный план на истекшее пятилетие и посмотрите, насколько полно удалось его осуществить. Несбывшимся прогнозам несть числа. Что касается любого случая поглощения, то, по крайней мере, у одной из сторон в ее пятилетнем плане на случившееся не было и намека. Взгляните на экономические и финансовые прогнозы и сравните их с реальностью. В номере журнала «Fortune» от 18 сентября 2000 года были выделены 10 высокотехнологичных компаний, наиболее привлекательных для инвестирования. В течение месяца акции пяти из них упали в цене более чем на 50%, а двух — на 80%. Сюрпризы поджидают нас на каждом шагу.

Так как мы не контролируем все в этом мире, то не обладаем абсолютным контролем и над собственной судьбой. И вновь выход состоит в отказе от попыток контролировать все и вся. Эта цель недостижима. Решение же состоит в том, чтобы определить для себя несколько задач и сконцентрироваться на ключевых действиях, которые способны приблизить нас к их реализации. Будьте упорны в достижении поставленных целей, но проявляйте гибкость в выборе средств.

Даже если правда состоит в том, что будущее окажется не таким, каким нам хотелось бы его видеть, следует поддерживать миф, что мы знаем, куда идем. Людям необходим лидер, направление движения и концентрация на цели. Концентрация — вопрос не только мотивации, но и достижения результатов в тех сферах, которые представляются нам важными. Если окажется, что мы ошибались, всегда можно начать сначала.

Миф 3: Мы знаем, что нужно делать

Если мы не полностью владеем ситуацией и точно не представляем, куда идем, то трудно заявлять: мы наверняка знаем, что нужно делать. Тем не менее поддержание мифа о владении ситуацией требует четкого ответа на вопрос, как мы намерены достичь заявленных целей.

Поддержание данного мифа также необходимо, поскольку обеспечивает организации ощущение движения по верному пути, поддерживает веру в конечный успех. Миф становится опасным, когда менеджмент просто хватается за последнюю модную менеджерскую теорию, выдавая ее за план продвижения по пути, который приведет к намеченной цели. Падкость менеджмента на профессиональные «хиты» — показатель неуверенности в собственной способности сознательно выбирать способы продвижения вперед. Очень может быть, что модными теориями предлагается решение не ваших проблем.

И что со всем этим делать?

Ради здоровья бизнеса следует поддерживать три названных мифа. Сказать акционерам, что менеджмент не владеет ситуацией, не знает, куда идет и что нужно делать, — никому на пользу не пойдет. Люди предпочитают чувствовать себя в безопасности, и соответствующее ощущение обеспечивает им знание направления движения, пусть даже это ложное ощущение.

Реальная же опасность возникает, когда менеджмент сам начинает верить в собственные мифы. Тогда он пытается контролировать максимум возможного, закладывает в планы на будущее заведомо негибкую позицию, легко попадается на удочку шарлатанов от менеджмента, предлагающих средства чудесного решения проблем. Здоровый скепсис в отношении перечисленных мифов помогает менеджменту концентрироваться на том, что он действительно может контролировать, что может изменить, помогает оставаться гибким в своей реакции на развитие событий, освобождает от иллюзий в отношении новомодных теорий.

Сопротивление глупости

Вы не обязаны подчиняться всем тем безрассудным инициативам, что рождаются в недрах начальственных кабинетов. Существует немало способов заблокировать исполнение решения, не переходя в открытую оппозицию.

Игнорируйте инициативу. Не исключено, что руководство, в конце концов, одумается и само откажется от своей идеи. Либо автора повысят, его куда-нибудь переведут, либо, прежде чем кара вас настигнет, вы сами окажетесь на каком-то другом месте.

Создавайте видимость перемен. Если теперь бизнес не может оставаться в стороне от электроники, покажите, что вся ваша работа неразрывно связана с виртуальным пространством. Ведь вы пользуетесь компьютером, а значит, уже действуете в тесном контакте с электронной средой. Цель достигнута, все счастливы, а вы как работали, так и работаете.

Перепоручите дело кому-то еще. Скажите, что идея интересная и что она пойдет на пользу маркетингу, продажам, инженирингу или чему-то еще. Позаботьтесь о том, чтобы новый ответственный был загружен работой и времени на глупости у него не оставалось.

Согласитесь с инициативой. Сформируйте команду, которая должна будет заняться рассмотрением способов ее внедрения. Излучая энтузиазм, выдвигайте встречные предложения об увеличении вашего бюджета, перераспределении ресурсов в ущерб другим приоритетным проектам, из лучших побуждений создавайте как можно больше проблем, вносите максимум неразберихи.

Тяните резину, сбивайте с толку, путайте карты. Мутите воду по поводу того, кто, что, когда и где должен делать. К тому моменту, когда все наконец прояснится, идея, возможно, утратит свою актуальность.

Делайте, что угодно, только не выражайте напрямую своего несогласия. Вы перестанете быть членом команды. Хуже того, вопрос поднимется в полный рост, и тогда руководство костьми ляжет, но своего добьется. А ведь вы именно этого хотите избежать.

Лучший способ сопротивления — апатия. Менеджменту придется самому воодушевлять людей. Не исключено, что на преодоление всеобщей апатии у него не будет хватать ни времени, ни внимания, ни ресурсов, ни энергии. В противном случае вам, вероятно, лучше перейти на сторону сильного.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/