Работа продавца в данной сети не коллективная, с какой стати продавец из Бутово, например, будет нести ответственность за продаца из Щелково, при этом ни разу не видев его в глаза?!о какой мотивации на бригадную работу в данной компании может идти речь?!
Продавец делится опытом с молодым коллегой:
- У нас в учёт ведется по морскому методу.
- Боже, сколько учился, а о таком не слышал!
- Это очень просто: что бы ни было, а концы в воду.
(с) автор неизвестен
С момента возникновения компания «Крошка-картошка» борется с недобросовестными продавцами, обманывающими как клиентов, так и компанию. Как усилить контроль над нечестными сотрудниками?
Десятки своих автобуфетов, разбросанных по Москве, он тоже сравнивает с ресторанами, где в роли официантов выступают продавцы за прилавком. Правда, в отличие от стационарного кафе, поставить над продавцами менеджера, который будет внимательно следить за соблюдением стандартов работы, невозможно. «Значение человеческого фактора отменять нельзя,— уверен Конончук.— Чем больше сеть, тем меньше ее можно контролировать, тем меньше мы „свои“ для официантов».
Проблема взаимоотношения «чужих» со «своими» не стояла бы так остро, если бы компания торговала штучным товаром. Но фирменные наполнители — товар весовой, и значит, как грустно шутит Конончук, в руках у продавцов в автобуфетах — средство личного обогащения.
Согласно внутренним исследованиям компании, до 70% покупателей сети — постоянные клиенты. Любой опытный продавец без труда отличит постоянного клиента от случайного, чем многие и пользуются. «Как правило, между постоянным клиентом и продавцом есть некий контакт, они узнают друг друга,— объясняет Конончук.— Поэтому постоянный покупатель Иван Иванович получит картошку побольше и наполнители в полном объеме. Но деньги, которые он заплатит, продавец положит себе в карман, потому что чека Ивану Ивановичу как раз не дадут. Естественно, при этом довольный покупатель не подумает, что, не требуя чека, мешает хозяину бизнеса контролировать продажи. А потом приходит Петр Петрович, который не является для продавца знакомым. Его обслужат, обязательно дадут чек. Но вот только порция наполнителей окажется неполной».
Увеличивая порции в одном случае и уменьшая их в другом, продавец перемещает деньги из кармана компании в собственный. «Когда мы ловим на таких махинациях, нам иногда прямо говорят: я же у вас ничего не украла! Я переложила в одном месте и недоложила в другом. Какая вам разница?!» — рассказывает Конончук. По подсчетам компании, в карман продавца уходит примерно 5% выручки в 20% точек, расположенных в неходовых местах, куда недавно пришли новые продавцы. В общей сложности прямой ущерб составляет около 1% выручки сети в целом. Но имиджевые потери куда значительнее: получая уменьшенные порции, покупатели начинают думать, что приказ не докладывать наполнители спускает руководство компании, требуя за них те же деньги, что и раньше. В результате снижения имиджа «Крошка-картошка» несет и финансовые потери. В компании уверяют, что цифры эти серьезнее, чем 1% от выручки.
Средства контроля
С ПРОБЛЕМОЙ КОНТРОЛЯ над официантами в компании столкнулись, когда автобуфетов стало больше одного,— в самой первой точке за прилавком стояли жены учредителей. С 1998 года в «Крошке-картошке» перепробовали разные способы борьбы с обманом сотрудниками — от создания между персоналом и руководством отношений, «смахивающих на домашние», до многократных проверок.
Товар во всех буфеты и кафе поставляется централизованно, а значит, количество картофелин и емкостей с наполнителями легко поддается учету. Каждый день компания собирает данные о продажах. Анализируя информацию по ключевым показателям, в центральном офисе делают выводы о работе точки. Например, зная, что среднее количество наполнителей на одну порцию картошки 2,7 и видя, что в каком-то буфете оно снижается до 2,5, в компании поднимают тревогу и отправляют на проблемную точку инспекцию.
Для контроля 120 автобуфетов, расположенных в столице (сюда входят и франчайзинговые точки), в компании выстроена сложная система. Созданы должности линейных менеджеров: каждый из них отвечает за планирование, организацию и контроль работы 7–10 автокафе, причем следят не только за финансовыми показателями, но и за качеством сервиса. Именно линейный менеджер поднимает трубку, когда покупатели звонят по номеру горячей линии, указанному на витрине автобуфета. При спорных ситуациях линейный менеджер направляет на место менеджера автобуфета, который работает «в поле», в течение дня курсируя между подконтрольными ему двумя-тремя точками, расположенными недалеко друг от друга.
В «Крошке-картошке» также осуществляют три вида ежемесячных проверок: санитарные, ревизии во всех точках (минимум дважды в месяц, дата очередной ревизии продавцам неизвестна) и контрольные закупки, когда «таинственные покупатели» проверяют в основном соблюдение финансовой дисциплины, то есть факт выдачи чека. Кроме того, функции «таинственного покупателя» выполняет компания, нанятая «Крошкой-картошкой» по аутсорсингу: она проверяет качество сервиса и продукции и сдает в компанию анкету с ответами на десятки подробных вопросов. В каждом автобуфете «Крошки-картошки» в месяц происходит не менее восьми проверок.
Но и это еще не все. Любой посетитель может оставить свой отзыв на сайте компании. В день там появляется в среднем 5–10 записей, как положительных, так и отрицательных. По всем негативным отзывам проводится расследование, а благодарности заносятся в личное дело сотрудника.
Раньше в компании бесплатно обслуживали клиентов, утверждавших, что им не выдали чек. Но от этой схемы вскоре отказались. «Я не в состоянии проверять каждый такой сигнал,— говорит Конончук.— Не могу же я верить всем на слово».
Домашние отношения без железных рамок
«МЫ, как люди разумные, не пытаемся вогнать продавца в железные рамки,— продолжает Конончук.— Он развешивает наполнители на глаз, мы допускаем погрешность 2%. Это немало, учитывая, что за день продается до 300 кг наполнителей. А глазомер у продавщиц такой, что 50 граммов от 35 каждая из них отличит безошибочно. И если она для себя решила, что положит вам 35 граммов наполнителя, 36 не положит уже ни за что».
Штрафы за уменьшение порций в компании не предусмотрены, да и поймать за руку продавца невозможно. Зато есть штраф за невыдачу чека — 1500 руб. за каждый чек. А если продавца поймают с собственным товаром (некоторые сотрудники приходят на работу со своей картошкой), его ждет немедленное увольнение. Правда, работой в компании сотрудники дорожат: не раз бывало, что продавщица, уволенная накануне, приходила в офис компании в слезах и просила принять ее обратно. В целом, с персоналом для автобуфетов у «Крошки-картошки» проблем нет — в отличие от стационарных кафе, где работают в основном студенты, которые во время сессий и студенческих каникул повально не выходят на работу. Продавщицы в автобуфетах «Крошки-картошки» — в основном женщины из ближнего и дальнего Подмосковья. Для приезжих такая работа удобна: отстояв за прилавком сутки, двое следующих продавцы проводят дома.
Только за факт выхода на работу продавцу «Крошки-картошки» положено 600 руб. в день, вне зависимости от того, как шли продажи. Кроме того, каждая продавщица получает от 3,5% дневной выручки. При том, что минимальная дневная выручка в сети — 20 тыс. руб., месячная зарплата продавца — 14 тыс. руб. Если выручка превышает определенный порог, процент растет; максимальная доля продавца от выручки — 4% (если дневной оборот превышает 40 тыс. руб.). Летом хорошая точка приносит до 50 тыс. руб. в день, значит, ежедневная прибавка к зарплате — почти 2 тыс. руб. Хороших продавцов в компании, в качестве вознаграждения, переводят в более выгодно расположенные точки.
«Продавец у нас может заработать $1000–1500,— с гордостью сообщает Дмитрий Акишин, директор розничной сети „Крошка-картошка“.— Согласитесь, это довольно неплохая зарплата».
Раньше в компании устанавливался еще и план выручки на день. Если автобуфет превышал этот план, то с разницы между фактическим и запланированным показателем продавец получал повышенный процент. «Но эта практика не работала,— объясняет Конончук.— Например, превысит он план на 3 тыс. руб., получит с них не 3,5%, а 5%, то есть 150 руб. Так ему же выгоднее из этих трех тысяч „засветить“ две, а тысячу положить себе в карман!»
По всей видимости, 3,5% от официальных продаж — тоже не лучший бонус для некоторых продавцов, предпочитающих класть деньги себе в карман. Как же все-таки улучшить контроль за продавцами и минимизировать как имиджевые, так и финансовые потери компании?
(с)Ина Селиванова, «Секрет фирмы»
Хочу вам привести и некоторые комментарии к этой статье с e-xecutive.ru:
Участие покупателя , Павел Вайнштейн new
05.12.2007 16:35
Первое, что приходит в голову - это технологическое решение проблемы - превращение весового продукта в счетный. Т.е. продажа фиксированных порций, выдаваемых автоматом. Несколько авторов уже предложили эту идею. Но, во-первых, это достаточно серьезные вложения, а во-вторых, завтра придется контролировать наличие сговора между наладчиками аппаратов и продавцами. Вообще вложения в контрольно-надзирательски>е функции признаются неэффективными. Поэтому попробуем минимизировать их и рассмотреть ситуацию с другой стороны.
Как складываются цепочки убытков?
Как следует из условий задачи, таких цепочек две:
- цепочка прямого убытка вследствие воровства у компании
- цепочка косвенного убытка (потеря клиентов) вследствие ухудшения имиджа.
Проследим обе цепочки.
Цепочка 1. Сначала продавец делает недовес какому-то покупателю и, таким образом, получает излишек.
А потом продавец продает этот излишек "в свою пользу".
Понятно, что при отсутствии излишка продать "на сторону" будет нечего. В противном случае простая сверка остатков и зарегистрированных продаж покажет факт воровства (при превышении допустимого отклонения).
Цепочка 2. Продавец делает недовес какому-то покупателю и обиженный покупатель разрывает отношения с компанией.
Таким образом, основной момент - это не продажа "себе в карман", а в обоих случаях формирование излишка за счет "легкого" обворовывания покупателя. Значит именно эту возможность и нужно забрать у продавца.
Какие здесь есть варианты.
Можно, конечно, рассматривать вопросы формирования корпоративной культуры (и я это не исключаю), однако могу предположить, что владельцы компании подбирают персонал по принципу минимального соответствия - т.е. наличие технических навыков, или способность к их приобретению. Это позволяет снизить стоимость персонала и упростить его замену, но не позволяет надеяться на успешное формирование корпоративности (а интересно, кстати, какая текучка на позиции "продавец"?).
Но если мы не используем корпоративность (вследствие иной ментальности персонала), не используем дозировочные аппараты (вследствие высоких затрат) и не используем специальный контролирующий персонал, то что остается?
Остается, например, контроль силами покупателя.
Представим себе, что весы имеют два табло, одно из которых повернуто к покупателю (кстати, не обращал внимание, что в этом плане сейчас). Представим себе, что после размещения лотка с картошкой на весах продавец обязан сбросить показания весов на ноль. В этом случае покупатель увидит до добавления наполнителей на табло ноль, а после добавления - их вес. Таким образом зная требуемый вес (печатается на ценниках) он легко может увидеть обман.
Теперь громко объявим (реклама), что если на весах будет заниженный вес, то картошка за счет компании. Таким образом, покупатель начинает неотрывно следить за весами, стараясь выиграть в эту неожиданную лотерею.
Естественно, продавец может нагло "послать" требовательного покупателя. Но мы можем сделать горячую линию или электронную кнопку "претензия", размещаемую в доступном месте и фиксирующую факт недовольства (результат накапливается).
Что в итоге результате получим.
Продавец либо формирует зака как положено, либо получает "кнопку". В первом случае имидж компании сохраняется, а воровство теряет базу. (нужно только периодически проверять остатки).
А во втором случае продавец получает некоторое количество штрафных очков от покупателей. Конечно, он может сказать, что это были злобные покупатели, которые специально и незаслуженно нажали кнопку (и иногда это может быть правдой)...Но у нас есть обширное статистическое поле - другие точки продаж.
Исходя из этого мы можем анализировать количество штрафных баллов и заменять аутсайдеров, постепенно снижая остроту проблемы.
Мы можем также проводить дни тестовых продаж с участием проверенных продавцов и определять среднестатистический уровень "злобности" покупателей, получая, таким образом, оценку честности продавца.
Есть и еще варианты, но наверняка есть и желающие их высказать...))))))))))
Сергей Хромов-Борисов new
05.12.2007 18:09
Цепочка 1. Там вся проблема как раз и состоит в продажах излишков мимо кассы. Посему, рекомендованная Вами сверка ничего не выявляет.
Насчет дозаторов - надо просто не кучу маленьких в ларьках, а один большой на фабрике. Там, где у них пюре централизованно производится. И развозить уже порционные добавки. Тогда может и окупиться.
P.S. У японцев такие приемы называются "Пока-Йоке" - защита от дурака.
Ответить Об авторе Личный форум Респект/ Черная метка
Павел Вайнштейн new
05.12.2007 18:15
Правильно. Я так и написал, что сверка работает только при отсутствии излишков. Сейчас они есть, поэтому сейчас сверка не имеет смысла. Но если излишков не будет, то она начинает работать. Именно поэтому я описал технологию, направленную на постепенное снижение объемов излишков.
Что касается перехода на порционную систему, то я целиком с Вами согласен. Это отличная идея. Но я не стал ее выделять, т.к. предполагаю, что серьезные инвестиции в изменение технологии и технологическое оборудование рассматриваться не будут.
Марат Абушев new
06.12.2007 08:54
Переход на порционную систему осложняется доп.затратами и , учитывая "привыкание" работников к новым системам, влечёт за собой возникновение той же проблемы учёта, но только на ,скажем так,другом участке цепи.Я считаю хорошим вариантом ,предложенное здесь, обнуление показаний весов и введение жёсткого контроля на входе продукции и в конце рабочего дня, сответственно, на выходе. То есть, можно высчитать соклько денег должно быть в кассе исходя из поступивших продуктов и остатков.Блягодаря этому можно минимизировать воровство. Также дополнительной мерой может послужить осуществление контрольных закупок,негласных,сотрудн>иками службы безопасности данной компании.
Решение по украински , Евгений Романенков new
05.12.2007 23:40
предлагаю прибавить 1-3% к цене на эти случаи (разницы покупатель не заметит) и ввести показатели эффективности работы, чтобы точка прибыль приносила плановую. Да, забыл, дозаторы необходимы в любом случае...
Правильные люди , Андрей Михалев new
05.12.2007 14:22
Нужен комплекс мер:
1. Технические/технологическ>ие. Например размер пакета для дозировки картошки, дозаторы для наполнителей, смысл чтобы в принципе навозможно было в круглую банку засунуть квадратную вещь.
Видеокамеры, Инвентаризациии остатков для целей выверки отпущенного, технология производства и т.п.
2. Психологические. Пугалки-Запрещалки.
Объявление для покупателя, чтобы у того был стимул брать все по-полному и брать чек (объявления вроде того, что если нет чека, то обед бесплатный и т.п.)
Публичные штрафы (доведение до всех, что оштрафовали и казнили), внезапные проверки
Ну и т.д. Применять очень осторожно!
3. Организационные
Ввести коллективную материальную ответственность, колективный план, если это позволяет процесс и если есть другие члены бригады Это для того, чтобы ему свои не позволяли поступать неправильно.
4) Маркетинговые.Формировани>е клиентоориентированности.
Это самое главное:
А) нужно не принимать людей, которые могут украсть и которые не клиентоориентированы. Сложно. Но можно. Сомневаешься - не бери. При этом, например, чаще не принимаются на работу люди, которые уже работали в торговле и поменяли много мест.
Нужны те, кто хочет и может доставить клиенту удовольствие. Простая система выявления и отсева.
В) формировать среду в фирме таким образом, чтобы она поощряла клиентоориентированность.
Все предыдущее 1-3 не даст никаких гарантий без 4, т.к. коллективный разум сильнее и, если он направлен на то, чтобы найти брешь в системе контроля, то он найдет ее рано или поздно. Этот разум всегда в таких случаях работает с опережением, работодатель всегда затыкает новые дырки. Но если будет 4 то и 1-3 нужно будет применять не столько для контроля, а сколько для улучшения качества обслуживания.
Дарья Ермакова new
06.12.2007 14:37
Андрей!Теоретически Вы, конечно, правы, но практически....
1. что Вы имеете в виду под пакетом для дозировки картошки? Картошка в мундире кладется в печь целиком, для чего ее дозировать?!Кто будет заниматься просмотром камер?Это влечет увеличение издержек (камеры, место для просмотра камер, з/п тех.специалистам. Вряд ли эту продукцию будут покупать при повышении цен.
по п. 3. о какой коллективной материальной ответственности в данном случае может идти речь?!Это ни юридически невозможно, ни человечески. Работа продавца в данной сети не коллективная, с какой стати продавец из Бутово, например, будет нести ответственность за продаца из Щелково, при этом ни разу не видев его в глаза?!о какой мотивации на бригадную работу в данной компании может идти речь?!
На тему самого главного -- очень легко принимать нужных людей на престижные должности и в том случае, когда у вас стоит толпа из жаждущих. Я 5 лет в рекрутинге и не понаслышке знаю о так называемом "кадровом голоде" и вот уже 4 года, в том числе, работаю с так называемыми людьми невысокого социального статуса. Средняя продолжительность "жизни в компании" составляет месяцев 6 в лучшем случае. Если плюс к этому компания не может брать иногородних (например сложно отыскать сбежавшего с выручкой. Москвичей сложно найти, а иногороднего гораздо сложнее), к ним я отнесу и иностранных граждан, а вы предлагаете ограничить выбор еще и теми, у кого есть опыт в торговле....Ну что сказать, генеральному самому придеться сесть в ларечек и обслуживать.
Профессиональный вопрос - Вы написали:"Нужны те, кто хочет и может доставить клиенту удовольствие. Простая система выявления и отсева". Поделитесь, пожалуйста, данной методой. Не сарказм, может есть какая-нибудь методика на выявление именно этой компетенции. Раньше не встречала.
А можно и не стращая , Константин Авраменко new
05.12.2007 11:26
На мой взгляд, человеческий фактор в данном случае можно устранить: внедрить дозировочные механизмы для наполнителей. Пусть механические с «ручным приводом», но это сразу позволит избежать описанных ситуаций относительно не доложил/переложил и говорить о «стандарте». Это не избавляет, конечно, от необходимости работы с персоналом на предмет лояльности к компании.
Что касается чеков, то наиболее оптимальным вариантом будет замотивировать покупателя в получении чека.. может быть какая-то акция: а ля 3 чека – 1 наполнитель бесплатно или напиши фамилию и телефон на чеке и брось в специальный ящик - каждую неделю розыгрыш обеда.. Так и пропиарится и лояльность повысить можно будет за одно.
А можно и не стращая , Константин Авраменко new
06.12.2007 11:47
На предмет привлечения клиентов к процессу.
Уже озвучивалась идея с весами, думаю это тоже будет достаточно затратно и не очевидно для клиента. К тому же кто мешает вернуться к старой доброй практике махинаций с весами.. :). Раз уж мы заговорили про минимизацию затрат, то хочу предложить самый дешёвый вариант привлечения клиентов к процессу контроля выдачи порций :). Ввести мерные стаканчики и поставить муляжи стаканчиков с наполнителями "как оно должно быть". Обязать продавцов демонстрировать наполненный мерный стаканчик перед заполнением картошки, довести до покупателей информацию о том, что им должны демонстрировать мерный стаканчик, и он должен быть идентичен образцу. Контролировать можно уже существующими инструментами. На мой взгляд – это самый дешёвый и легко внедряемый вариант.
А можно и не стращая , Алексей Надеждин new
06.12.2007 00:52
Вероятно, решение "крутится" вокруг технологических усовершенствований процесса и контролирующей функции со стороны клиентов. Так как технология достаточна специфична, то начать можно с фасофки этих наполнителей-салатов. Механизированные варианты на местах - это что то слишком сложно. Ну а выбивание чеков можно в комплексе контролировать внутренними мерами, типа проверок и сверок по учету продукции, ну и всякие акции - тоже не плохо. Хотя заставить клиента поверить в то, что качество зависит от него самого, еще даже Макдоналдсу не удалось. У Мака большой опыт в строительстве фастфуда.
А можно и не стращая , Константин Авраменко new
06.12.2007 11:22
Возможно вы правы и эффективнее будет паковать порции наполнителей централизовано. Основная идея избавится от человеческого фактора в процессе.
А можно и не стращая , Елена Рыбникова new
05.12.2007 13:56
По поводу мотивации в полученни чека - элементарно. Выставляется на кассе объявление "Если Вам не дали чек, считайте что вы пообедали за счет компании". Продавцы будут вынуждены или выдавать чек или оплачивать покупку из своего кармана:)
А можно и не стращая , Лилия Телеева new
05.12.2007 17:14
Этот вариант более убедительно звучит в варианте "не дали чек, обед за счет продавца", т.к. компания не должна нести моральный и материальный ущерб в результате действий продавца , а продавец не будет чувствовать свою безнаказанность.
А можно и не стращая , Константин Авраменко new
05.12.2007 18:00
Елена, Лилия, предлагаемый вами вариант подразумевает под собой наличие ответственного администратора (чего соответственно нет в данном кейсе) или горячей линии. Второе подразумевает под собой дополнительные расходы. В любом случае эффективность сомнительна. Кто мешает продавцу пробить чек сразу же после требования вернуть деньги за обед? И многие ли станут звонить в офис по горячей линии? В большинстве случаев никто не будет связываться.. извините не та сумма, чтобы тратить на нее кучу времени с сомнительным результатом. Компания никогда не пойдет на то, чтобы оплачивать все запросы на возврат денег по умолчанию. Это будет по меньшей мере неразумно, очередь бомжей к каждому ларьку гарантирована. Соответственно это ведет к дополнительным надстройкам (камеры слежения например) и ненужным усложнениям.
А можно и не стращая , Никита Боголепов new
05.12.2007 15:59
Елена,
каждый раз когда вижу такое объявление на кассе, читаю "У этой компании проблемы, она не может справится со своими сотрудниками".
покупателю главное чтобы дали товар и причем быстро, качественно, вкусно.
+ согласен с Константином.
А можно и не стращая , Константин Авраменко new
05.12.2007 14:01
На мой взгляд, в данном способе больше потенциальных проблем, чем выгод.
А можно и не стращая , Эльгюн Эйвазов new
05.12.2007 18:17
Есть только один выход с положении, на мой взгляд: Менять место работы каждый три месяца продавцов-кассиров.
«Крошка-сын к отцу пришел и спросила кроха: «Что такое хорошо и что такое плохо?»» , Ольга Байбакова new
05.12.2007 10:56
Почему-то захотелось начать свое видение решение этого кейса именно этой легендарной фразой не менее легендарного поэта.
Конечно, искоренить воровство и халатность вообще не удастся никогда и это не зависит от уровня компенсаций, предлагаемых работодателем для своих сотрудников. А вот уменьшить их вполне возможно.
Есть два пути, по которым можно пойти:
1. Усилить контроль. Установить видеокамеры, выстроить систему строгой отчетности, искать взаимосвязь между количеством обслуженных покупателей, расходом и остатками сырья, использовать данные, полученные от «тайного покупателя». Но эти меры будут носить временный характер и после периода, в течение которого люди будут бояться совершать действия, противоречащие стандартам (как корпоративным, так и этики), начнется период «Ах, Вы так, а мы Вам – вот так!», вызванный обидой на недоверие со стороны руководства.
2. Создать внутреннюю среду, при которой не захочется украсть и обвесить покупателя, т.к. это навредит компании. Долго, сложно, но можно! Сотрудник должен стать частью компании, не временно-наемным, а видящим себя в ней и спустя долгие годы. Решение этой задачи, безусловно, должно быть системным. Прежде всего, на это должна быть направлена политика самой компании, не только декларирующей (как очень многие сейчас, дань моде), но и реализующей систему роста сотрудников внутри компании (работа на долгие годы), его обучения, разъяснения взаимосвязи между элементарными рабочими операциями и глобальными удачами/неудачами компаний. Вы уверены, что сотрудник, находящийся за раздаточным столом понимает, что, потеряв в день по одному клиенту из-за обвеса, он сможет лишиться рабочего места в будущем из-за отсутствия лояльных клиентов на рынке? Попробуйте создать атмосферу доверия между рядовым сотрудником и высшим руководством. Расскажите всем сотрудником, куда вы собираетесь пустить прибыль полученную в прошлом году (запуск новой рекламы на телевидении, а, может, увеличение з/п сотрудников???), а также за счет чего (экономия, открытие новых точек) эта прибыль получена. Конечно, речь не идет о раскрытии глобальной стратегии компании, но рядовому сотруднику будет приятно знать, что в развитии компании есть и его вклад и он может дать ему дивиденды. Можно попробовать провести тренинг «Давайте обойдем конкурента!». Главная тема в котором: 1)Кто наш конкурент? Чем он хорош? 2) Зачем нам его обходить и как это отразится на жизни каждого сотрудника; 3) Как мы сможем его обойти? Вот здесь можно рассмотреть типичные ошибки, который допускает конкурент (или мы сами?) (тот же злополучный обвес покупателя) и к чему это может привести конкурента (или нас?). Все это, конечно, сложно…Но можно!!!
«Крошка-сын к отцу пришел и спросила кроха: «Что такое хорошо и что такое плохо?»» , Елена Рыбникова new
05.12.2007 14:09
Ольга, хочется высказать своё отнюдь не субъективное мнение по Вашему второму пункту. Конечно нематериальную мотивацию персонала никто не отменял, но применять её с каждым годом становиться все труднее. За формирование команды на местах отвечает менеджер, а здесь как мы видим он отсутствует. С другой стороны уровень персонала с каждым годом падает всё ниже и ниже, усиленная пропаганда средст массовой информации привела к тому, что основная идея витающая в умах молодежи - "всё и сразу". Нацеленность на перспективу и собственное развитие в рамках одного предприятия наблюдается у редких единиц. Контроль, к сожалению, остается ведущим инструментом в этой ситуации.
«Крошка-сын к отцу пришел и спросила кроха: «Что такое хорошо и что такое плохо?»» , Ольга Байбакова new
05.12.2007 14:17
Может, я в чем-то и идеалист. Но, работая на пищевом предприятии в отделе КОНТРОЛЯ качества, наблюдала ситуацию изнутри. Да, я тоже хотела выстроить систему контроля (может, даже тотального, о котором Вы говорите), можно расчитать многое и по косвенным измерениям, можно следить при помощи камер. Но не чувствуя единения с Компанией, сотрудник все-равно кинет гвоздь в дорогущую производственную линию или бросит фантик в готовую продукцию. Мне очень хотелось понять. ПОЧЕМУ???
А люди думали, что Компания не любит их и не доверяет им, вот и доказывали что есть сил!
А еще есть люди, которые работали там же день и ночь, с задержками з/п, увеличением нагрузки. ЗАЧЕМ? Компания дорога.
«Крошка-сын к отцу пришел и спросила кроха: «Что такое хорошо и что такое плохо?»» , Елена Дубович new
05.12.2007 17:30
Думаю, кроме личных мотивов все-таки нужно учитывать специфику персонала. Если это уникальное для города предприятие, то да, мотивы лояльности иные. "Тут моя мама работала, и я хотела бы дорасти до..."
Но Крошка - это же сеть. Большая сеть, в которую как ни крути, несложно попасть на работу (учитывая кадровый голод). А отсюда вытекает преимущественно материальная заинтересованность. И все разъяснения персоналу будут приятны, но возможность получить побочную прибыль - быстрее и доступнее.
«Крошка-сын к отцу пришел и спросила кроха: «Что такое хорошо и что такое плохо?»» , Ольга Байбакова new
06.12.2007 09:16
Елена, я уверена, что тотальный контроль приведет к еще большему кадровому голоду. "Сарафанное радио" работает очень быстро и персонал просто не пойдет работать в эту сеть. Сама наблюдала такую ситуацию для одного в общем-то неплохого пищевого предпрития (западного), рабочие не шли туда только из-за того, что в цехах через каждые три метра были установлены видеокамеры, материальная мотивация не помогала.
Обратимся к законодательству , Юлия Сизикова new
05.12.2007 11:03
Данная проблема знакома мне не понаслышки, поскольку имеется опыт работы финансовым директором в розничной сети магазинов. В соответсвии с Кодексом об административных правонарушений, данное правонарушение подподает под статью14 пунк 5., что влечет наложение штрафа в размере от 30 до 40 МРОТ. При примеме на работу мы обязательно информировали продацов, что данные действие ( не применение ККА) подподает под статью 14.5 КоАП РФ. Далее в течение первой недели работы, осуществляется внезапная проверка с привлечением человека со стороны, работадатель при наличие двух свидетелей может вызвать Милицию и составить соответсвующий протокол. Далее необходимо повторить данную проверку в течение месяца.На крупных предприятиях, как правило проверками занимаются ревизионные отделы. Привлечение к ответсвенности и штрафы за нее, как показывает опыт позволяют дисциплинировать продацов и побороть привычку не использовать ККА.
(с)e-xecutive.ru
Напоминаю, что данный блог создан исключительно в поддержку Проекта
УРОДАМ
НЕТ
Ресурса Недобросовестных Работников и его Сервиса для Работодателей
УРОДАМ.НЕТ, который сейчас находится в переработке.
Новая, приватная (закрытая) версия Ресурса Недобросовестных Работников будет платной и позволит Работодателям вести свою базу Недобросовестных Работников, а также проверять своих соискателей и работников по общей базе, заблаговременно выявляя среди них профессиональных мошенников и аферистов.
Все Ваши пожелания по функционалу разрабатываемой версии вы можете оставить либо тут, в комментариях, либо написать мне, Василию Романову, на адрес rabota2007@narod.ru.
Я также приветствую цитирование постов. При цитировании либо воспроизведении поста целиком он должен быть подписан моим именем, либо сопровождён его упоминанием. Источник информации должен быть названным.
Обязательно должен присутствовать ясно видимый линк на первоисточник. Для облегчения простановки такой ссылки после каждого поста указан его URL.
С уважением,
координатор Ресурса Недобросовестных Работников
и Проекта
УРОДАМ
НЕТ
,
руководитель Сервиса для Работодателей УРОДАМ.НЕТ
Василий Иванович РОМАНОВ
Оставить комментарий
|